Siirry suoraan sisältöön Siirry suoraan alatunnisteeseen

Muhivatko konfliktit etätyössä?

21.4.2021 - Marja Salminen

Olemme kulkeneet etätyön vahvasti viitoittamaa matkaa nyt vuoden verran, välillä nauttien etätyöskentelystä ja välillä kaivaten toimistolle, jotta voisimme tavata ja tehdä töitä kasvokkain. Samalla kun kasvokkain kohtaamiset ovat vähentyneet, vaikuttavat myös konfliktit ja selvittelyä kaipaavat ristiriidat kadonneen. Näin ainakin työyhteisösovittelijan näkökulmasta. Mitä on tapahtunut? Ovatko ilmapiiriä rikkovat ristiriidat työyhteisöissä hävinneet ja yhteistyö parantunut? Epäilen, että näin ei välttämättä ole käynyt.

Työyhteisöissä ilmenevät ristiriidat voivat olla sekä toimintaa parantavia, mutta myös sekä ilmapiiriä että työn tuottavuutta huonontavia voimia. Riski kasvaa siihen, että tulkitsemme toisiamme väärin virtuaalisissa kohtaamisissa. Tulkitsemmehan toisiamme enemmän nonverbaalisen viestinnän pohjalta. Lukuisten tutkimusten mukaan katseet, eleet, ilmeet ja asentomme muodostavat noin 60 prosenttia tekemistämme tulkinnoistamme (ei siis 90 prosenttia kuten myyttiseksi muodostunut Mehrabianin tutkimus 1970-luvulta väittää). Jos etäpalavereissa pidämme esimerkiksi jatkuvasti kameran kiinni, tulkitsemme toisiamme pelkästään äänen ja sanojen perusteella. Tämä johtaa helposti väärin tulkintoihin.

Väärin tulkinnat ja pienet selvittämättä jääneet asiat voivat pidemmällä aikavälillä johtaa piilossa oleviin konflikteihin. Huomaamme ilmapiirissä jotakin olevan toisin, mutta emme saa kiinni, mitä se on. Tarvitsemme johdonmukaista hiljaisten signaalien seuraamista ja puheeksi ottamista, jotta konfliktin poikaset saadaan varhaisessa vaiheessa purettua ja käännettyä myönteiseksi uudistumiseksi.

Etäily ja monipaikkaisuus ovat tuoneet entistä näkyvämmäksi sen, että tarvitsemme työssä yhteistä vuorovaikutusta ja viestintää kolmella eri tasolla:

1) Toimintakeskeisyys ja tehtävätaso: Tarvitsemme keskustelua, viestintää ja vuorovaikutusta tiimien ja yksilöiden rooleista, tehtävistä ja tavoitteista. Kysymykset kuten Mitkä ovat avaintavoitteemme ja miten niihin pääsemme? Miltä kenenkin työpöydällä näyttää ja mitä apuja tarvitsemme toisiltamme? Mitä meidän tulee toimintamalleissamme säilyttää, muuttaa tai jättää pois? Miten uudistumme? ovat esimerkkejä, joita meidän on kirkastettava ja puhuttava auki.

2) Small talk is big talk: Teams, Zoom ym. palaverit ovat tehostaneet asioiden edistämistä ja ehkä lyhentäneet palavereiden kestoa, mutta samalla vähentäneet huokoisia ja spontaaneja kohtaamisia. Emme kohtaa toimiston käytävillä kävellessämme yhdessä neuvottelutilaan tai siirtyessämme palaverista suoraan lounaalle samalla kysellen toistemme kuulumisia. Monissa tiimeissä on onneksi otettu tavaksi pitää virtuaalikahveja ja palavereiden alussa on luontevaa puhua muutama minuutti kuulumisia. Mutta korvaavatko ne riittävästi sosiaalisen tarpeemme olla yhteydessä toisiimme? Small talk on mitä suuremmissa määrin ”isoa” puhetta, jonka kautta lisäämme toistemme ymmärtämistä myös virtuaalisesti.

3) Syvällinen suhdetaso: Syvällisen suhdetason vuorovaikutus voi helposti jäädä arjen kiireessä jalkoihin. Tällä tasolla olemme sen ääressä, mitä meille oikeasti kuuluu tiiminä ja yksilöinä. Tulemmeko nähdyiksi ja kuulluiksi osana työyhteisöä? Millaista on vuorovaikutus, jota tiiminä arvostamme? Miten toivomme itseämme ja toisiamme kohdeltavan? Se mikä sopii yhdelle, saattaakin olla myrkkyä toiselle. Jos syvällistä vuorovaikutustasoa ei huomioida ja asioista avoimesti puhuta, voi tiimihenki rapautua.

Miten siis onnistuisimme kuljettamaan näitä kolmea eri tasoa mukana sujuvasti monipaikkaisesti työyhteisössä? Ensimmäisen tason kohdalla se tapahtuu luonnostaan, sitä vartenhan ensisijaisesti töissä olemme. Toisen tason mukaan ottaminen tapahtuu pienellä vaivalla ja small talk -rutiinien mukaan ottamisella esimerkiksi palavereiden alussa ja järjestämällä kalenteriin virtuaalikahvihetkiä ja muita vapaamuotoisia tapaamisia. Kolmas taso vaatii pysähtymistä ja hiukan rohkeuttakin: Mitä meille oikeasti kuuluu yksilöinä ja tiiminä? Kannustan kaikkia tiimejä ottamaan rohkeasti mukaan nämä kaikki tasot.

Marja Salminen on kehityspäällikkö, joka työskentelee LähiTapiola-ryhmässä esihenkilöiden osaamisen kehittäjänä. Hän on myös vuorovaikutuksen syväosaaja (VTM, FM), työyhteisösovittelija ja systeeminen business coach.